TPM打造完美的“閉環(huán)管理”
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時(shí)間：2017-09-29 丨 瀏覽次數(shù)：
他們是信息化的先行者。十年前就經(jīng)歷了“服務(wù)考驗(yàn)ERP”的風(fēng)雨。今天，重慶油泵油咀廠已完成了兩次信息化“革命”。他們的未來戰(zhàn)略很明確：掀起EnP深入應(yīng)用高潮，實(shí)現(xiàn)知識管理（0A）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）之間的無縫組合與完美的“閉環(huán)管理”。
2005年元旦前夕，冬日的山城重慶天空陰沉。海藍(lán)云天度假村里，信息化頒獎(jiǎng)活動(dòng)正進(jìn)行地如火如茶。當(dāng)中國重汽集團(tuán)重慶油泵油咀廠的代表接過信息化“最佳集成應(yīng)用”的獎(jiǎng)項(xiàng)時(shí)，一直通過電視收看實(shí)況轉(zhuǎn)播的該廠信息化小組的成員頓時(shí)熱淚盈眶。
只有他們才明白，“最佳集成”四字的分量。他們的信息化歷程已超過10年!
成長的煩惱
秤砣雖小壓千斤。處于汽車供應(yīng)鏈上游的油泵、油咀等看似不起眼，卻有著舉足輕重的作用，一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，成為多家國際汽車巨頭爭相采購的對象。重汽集團(tuán)下屬的重慶油泵油咀廠就扮演著這樣的角色。目前，這個(gè)有著30余年歷史和經(jīng)驗(yàn)的廠子，恰逢驟然到來的汽車行業(yè)的火爆，又重新煥發(fā)出了第二春。“我們針對市場開發(fā)的一些高端新產(chǎn)品非常搶手。來簽訂合同的重汽集團(tuán)總公司對我們的要求是，產(chǎn)品越快交貨越好。今年要求我們月產(chǎn)三千件，明年至少翻一番，達(dá)到六七千件。”重慶油泵油咀廠電器處長兼信息中心主任龍心力談起企業(yè)的發(fā)展速度來，話語中透出掩飾不住的興奮。
打造完美的“閉環(huán)管理”
企業(yè)高速發(fā)展，給重慶油泵油咀廠高管層帶來的壓力逐漸顯現(xiàn)出來。“最早我們集團(tuán)兩三個(gè)產(chǎn)品就可以闖天下，現(xiàn)在卻要生產(chǎn)上百種產(chǎn)品，而且更新?lián)Q代速度非常快。”龍心力停頓了一下，繼續(xù)補(bǔ)充道，“每個(gè)產(chǎn)品要求都不一樣，對產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)，怎么安排生產(chǎn)以達(dá)到各個(gè)環(huán)節(jié)的同時(shí)響應(yīng)，都成為難題。”
就像孩子長大了，要換更大的衣服，管理也必須隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷提升。以往靠人力無法解決的問題，有必要通過企業(yè)信息化來獲得管理效率的提升。
第一次信息化風(fēng)雨
于是，在別人還熱衷于靠添加人手來滿足業(yè)務(wù)增長的需求時(shí)，重慶油泵油咀廠就決定應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平。
時(shí)間回溯到1992年。當(dāng)時(shí)ERP剛剛起步，國內(nèi)生產(chǎn)廠家寥若星辰。該廠選擇了國外某公司的BPCS系統(tǒng)開始了信息化之旅。嚴(yán)格地說它并不是真正意義上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。
“盡管當(dāng)時(shí)設(shè)備和軟件都非常昂貴，但為了建立一個(gè)現(xiàn)代化的管理模式，廠里還是下了很大的決心來建立先進(jìn)的信息化平臺(tái)。”回顧該廠信息化歷程，龍心力很佩服決策者的勇氣和魄力。不過，第一次吃螃蟹的結(jié)果，帶給重慶油泵油咀廠的既有甜蜜，也有苦澀。
在這次花大力氣推動(dòng)的信息化革命中，原來手工操作中許多流程得到了規(guī)范，運(yùn)作效率得到了一定幅度的提高，管理人員也在此過程中吸收了一些國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。這次信息化雛形，對重慶油泵油咀廠追趕第一波產(chǎn)業(yè)化浪潮功不可沒。
不過，使用國外軟件的弊端也逐步顯現(xiàn)出來，“作為典型的大型國有企業(yè)，對信息化工具的需求一直非常強(qiáng)烈，但管理改革和流程再造并非一帆風(fēng)順。比如業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)聯(lián)接問題、漢化不是很好問題、庫存量不符合國內(nèi)常用的管理數(shù)語問題、產(chǎn)品成本準(zhǔn)確性問題、數(shù)據(jù)開放性問題，還有最頭疼的難以提供服務(wù)的問題等等，成為困擾企業(yè)的新課題。”龍心力無奈地說。
提到軟件的服務(wù)。“那個(gè)時(shí)候，因?yàn)槟莻€(gè)軟件公司在北京，而我們在重慶。有什么問題要咨詢的話，要等很長的時(shí)間，至少等一個(gè)月。把所有的問題集中在一起等待實(shí)施專家前來解決。山高水遠(yuǎn)，不能及時(shí)解決問題，雙方的溝通造成了莫大的困難。”
“那個(gè)時(shí)候，最怕的就是系統(tǒng)出現(xiàn)問題。”因?yàn)?，廠里要自己掏錢請對方的實(shí)施專家來診斷、治療。“當(dāng)時(shí)請個(gè)專家來服務(wù)，他的年薪是20萬美金，在上個(gè)世紀(jì)90年代，是半個(gè)廠子的工人的工資啊。而且還不是所有的問題都能得到解決。”龍心力提起這些事情來，還是難掩憾色。
后來，因技術(shù)人員流失，實(shí)施難度大等原因，1992年的信息化擱淺了。
服務(wù)是ERP的生命線
十年彈指一揮間。伴隨著重慶油泵油咀廠業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，手工處理的業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量越來越大。重慶油泵油咀廠在2002年再次選型、呼喚更深入的應(yīng)用和持續(xù)的改進(jìn)，利用信息化手段解決企業(yè)快速發(fā)展所帶來的問題，從而提高管理實(shí)效。
管理層對此項(xiàng)目的期望，不光是提高工廠整體管理水平，而是要形成信息——決策——行為三者高度集成化。在IT應(yīng)用上，它不光要覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)的ERP系統(tǒng)，還要實(shí)現(xiàn)ERP與CAD、PDM、條形碼管理的完全集成。
因?yàn)橛辛艘郧皩?shí)施信息化的經(jīng)驗(yàn)，再次面對產(chǎn)品選型時(shí)，他們一開始就制訂出了一套完整的ERP選型規(guī)則：除了看產(chǎn)品，看實(shí)力，還有一條：服務(wù)本地化。龍心力笑著補(bǔ)充道，“最終金蝶從技術(shù)實(shí)力和實(shí)施服務(wù)能力—上在眾多的競爭對手中脫穎而出”。
“由于是投票選出的，整個(gè)信息化小組對該產(chǎn)品的信心非常高，產(chǎn)品選型過程非常順利。”龍心力說，“第二個(gè)就是實(shí)施，廠長掛帥，我們選了幾個(gè)新分來的大學(xué)生以及業(yè)務(wù)處的主要骨干，成立了一個(gè)項(xiàng)目組，并制定了工作計(jì)劃。”
為了把工作做扎實(shí)，保證系統(tǒng)深入應(yīng)用至各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，廠里還規(guī)定了項(xiàng)目實(shí)施的崗位流程、規(guī)則。油泵油咀廠編了一本近100頁的《項(xiàng)目實(shí)施的崗位流程、考核要求手冊》，這本手冊后來被同行業(yè)的許多企業(yè)爭相效仿。
因?yàn)楸Ｕ舷到y(tǒng)運(yùn)行的獎(jiǎng)懲制度非常完善且執(zhí)行力度強(qiáng)，項(xiàng)目進(jìn)度迅速，月。金蝶還結(jié)合廠里人員素質(zhì)的不統(tǒng)一提供了實(shí)施進(jìn)程的手工計(jì)劃，手把手地教老員工強(qiáng)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。因此K／3上線速度很快。
這套2002年]0月開始實(shí)施的K／3系統(tǒng)，歷時(shí)一年成功上線。同時(shí)他們還開展了業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的工作，結(jié)合變革管理形成一套利用K／3輔助進(jìn)行管理的核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理、成本管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、EIS信息決策系統(tǒng)管理等，“這在業(yè)內(nèi)可以說是一個(gè)創(chuàng)舉。”
飛升的信息化彩虹
現(xiàn)在，重慶油泵油咀廠已經(jīng)徹底甩開了手工記賬的模式，所有數(shù)據(jù)都會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)方式進(jìn)行錄入。這才是真正意義上的信息化管理。
通過它，廠領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確及時(shí)地了解企業(yè)采購、銷售、庫存、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門的運(yùn)行情況，對市場的變化及時(shí)采取措施，增強(qiáng)企業(yè)在激烈競爭中的應(yīng)變能力，同時(shí)還縮短了問題反饋周期，使各個(gè)部門的管理目標(biāo)更加明確，逐步發(fā)展實(shí)現(xiàn)了“可量化”的管理目標(biāo)；這也實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)無縫連接，高度一體化，將企業(yè)相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高度共享。
“事實(shí)證明這個(gè)系統(tǒng)效果不錯(cuò)。通過K3物流、計(jì)劃系統(tǒng)的應(yīng)用，使庫存資金的占用比去年同朋下降20％、存貨周轉(zhuǎn)率提高了14％，采購周期平均縮短了20％，采購成本平均降低了8％，業(yè)務(wù)崗位人員減少了5％。”說到收獲，龍心力如數(shù)家珍。
TPM管理咨詢公司對于“最重要的兩點(diǎn)是：一是形成了閉環(huán)管理、解決了問題出現(xiàn)時(shí)責(zé)任不明晰，互相推諉以至于不了了之的情況發(fā)生，部門之間透明度提高，效率也提高了。二是通過在軟件實(shí)施過程中的全員參加，相互溝通、協(xié)調(diào)、理解和配合，加深了員工相互理解、支持。從而培養(yǎng)了人才，并且培養(yǎng)了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，提高了團(tuán)隊(duì)力量。
在重慶油泵油咀廠高層管理人員看來，這才是他們信息化長征的開始，在不久的將來，他們還要進(jìn)一步深入應(yīng)用。接下來要提高和完善CAD、PDM與ERP本身技術(shù)及管理上的一些功能，最終實(shí)現(xiàn)具有行業(yè)特色的CIMS工程。形成信息——決策——行為三者高度集成化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)完美的信息化“閉環(huán)管理”。
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